Incluso con un entorno macroeconómico desafiante (tasas de interés por encima de los promedios históricos, liquidez ajustada y consumo apenas comenzando a recuperarse), 2025 se ha convertido en un año en el que algunas de las principales empresas del país redefinieron su estructura y estrategia de negocios. No fue ruidoso, pero sí decisivo: Grandes grupos empresariales llevaron a cabo escisiones, fusiones, adquisiciones o nacimientos de empresas que modificaron la arquitectura de los mercados financieros, industriales y tecnológicos.
Un informe reciente de Aon, en colaboración con TTR Data y Datasite, confirmó la magnitud del dinamismo: Colombia se ubicó como el segundo país de la región en atraer más capital en fusiones y adquisiciones en 2025 (cerca de $6 mil millones) y el cuarto en número de operaciones. Además de los números, lLos movimientos empresariales hablan de algo más profundo: una estrategia contracíclica para lograr escala y competitividad.
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A solo tres semanas de finalizar el año, dos importantes entidades financieras sacudieron el mercado con dos importantes anuncios, que sin duda, una vez concretados, seguirán aportando elementos al nuevo mapa financiero colombiano.
La primera fue la venta de Banistmo, por la que Grupo Cibest -propietario, entre otros, de Bancolombia- recibirá unos 1.418 millones de dólares, una vez concretada la operación, que incluye filiales, como Leasing Banistmo y Banistmo Investment Corporation.
Juan Carlos Mora, presidente de Grupo Cibest y Bancolombia. foto:Bancolombia
A finales de octubre de 2013, Banistmo inició una nueva etapa bajo esa etiqueta, luego de que Bancolombia comprara los activos de HSBC el 19 de febrero del mismo año. por lo que luego pagaría unos 2,1 mil millones de dólares.
«Esta decisión responde a una visión estratégica de largo plazo encaminada a crear valor y optimizar el portafolio del Grupo», afirmó Juan Carlos Mora, presidente de Grupo Cibest.
No sería el último movimiento empresarial del año. Apenas cuatro días después del anuncio de Grupo Cibest, La dirección del Banco de Bogotá sorprendió al anunciar la firma de un acuerdo para hacerse cargo de la cartera de clientes del negocio individual de Itaú en Colombia y Panamá.
Se trata de una operación que incluye una cartera de 267.000 clientes, que representan casi 6,5 billones de pesos en créditos de consumo y vivienda, así como 4,1 billones en depósitos.
«Esta operación se integra en nuestra estrategia corporativa y nos permite reforzar significativamente nuestra participación en el segmento de personas físicas», quefirmado por César Prado, presidente del Banco de Bogotá, uno de los bancos controlados por Grupo Aval.
El monto de la operación no fue anunciado en su momento, pero se anunciará una vez finalizadas las negociaciones, cuando todos los permisos y autorizaciones sean definitivos, dijeron portavoces de ambas entidades bancarias.
César Prado, presidente del Banco de Bogotá, filial del Grupo Aval. foto:Mauricio Moreno
El fin de la demolición de GEA
La separación definitiva de los grupos Sura, Argos y Nutresa -antes llamado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA)- es quizás la transformación empresarial más relevante del año. Luego de un proceso que comenzó a fines de 2021 (10 de noviembre), 2025 selló una reorganización que eliminó décadas de participación cruzada y dio paso a nuevos enfoques estratégicos.
Sura ha consolidado su identidad como holding financiero, con énfasis en seguros, gestión de activos y servicios de salud basados en datos. Argos profundizó su incursión en infraestructura y energía, incluida la expansión de Odinsa, mientras Nutresa se definió como un actor de alimentos limpios, ahora controlado por la familia Gilinski.
La operación no sólo reconfiguró el control bursátil, sino que también reorganizó tres industrias enteras: inversión, infraestructura y alimentación, con efectos en la gobernanza, el mercado de valores y la competitividad regional. Para analistas consultados por EL TIEMPO en distintos momentos del proceso, La desinversión marcó el comienzo de un ciclo de estrategias más enfocadas, a diferencia del modelo de conglomerado diversificado que había caracterizado a GEA durante décadas.
Jaime y Gabriel Gilinski (padre e hijo) son los artífices de la medida que puso fin a la insolvencia de GEA. foto:Amabilidad
Divorcio Scotiabank-Mercantil Colpatria
Otro hito que marcó el 2025 fue el anuncio, a principios de año, del fin de la asociación entre Scotiabank y Mercantil Colpatria, una relación de más de una década que dio origen a Scotiabank Colpatria. La noticia desencadenó los acontecimientos actuales en el sistema financiero, incluida la desaparición de la marca y la reorganización de las operaciones en un mercado cada vez más competitivo.
En ese contexto surgió Davibank, una nueva entidad creada bajo el auspicio del grupo Davivienda, que a su vez debutó en la bolsa colombiana bajo la figura de Grupo Davivienda. La reorganización interna respondió tanto a la separación del negocio bancario tradicional como a la estrategia regional de consolidar la presencia en Colombia, Costa Rica y Panamá, mientras avanzaban los procesos de integración derivados del acuerdo con Scotiabank.
Los directivos de Casita Roja señalaron que esta transición no es solo una respuesta a la competencia en precios y servicios, sino también a la lucha por conquistar los ecosistemas digitales que concentran la mayor parte del crecimiento del mercado financiero.
Davibank, entidad naciente, tras la ruptura empresarial entre la familia Pacheco y Scotiabank foto:banco davibank
Salta al neobanco
En paralelo, Davivienda hizo uno de los anuncios más importantes del sistema financiero en la última década: la transformación de Daviplate en un neobanco, la evolución natural de una billetera digital que ya superó los 17 millones de usuarios y logró una profunda capilaridad en pagos, transferencias, comercio electrónico y servicios transaccionales.
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La medida confirma una tendencia que se aceleró después de la pandemia: dejar atrás los «ladrillos» y construir una banca 100% digital. Al cambiarse a un neobanco, Daviplata se sumó a otros actores que están redefiniendo las reglas de acceso, costos operativos y experiencia de usuario.
La reorganización del Grupo Davivienda muestra claramente que la estrategia no es incremental sino estructural: separar negocios, mejorar los ecosistemas y competir en un mercado donde las principales entidades financieras globales ya han adoptado modelos de banca abiertainteroperabilidad e integración con plataformas de pago.
Asamblea del Grupo Aval foto:Tiempo
Gigante de confianza
La fusión de cuatro fiduciarias del Grupo Aval fue otra reorganización importante del año. La integración de Fiduciaria Bogotá, Fiduciaria de Occidente, Fiduciaria Popular y Aval Fiduciaria responde a tres presiones: una regulación más exigente, la necesidad de eficiencia operativa y un mercado fiduciario donde el liderazgo depende de la escala y la especialización.
El resultado será una fiduciaria con una cartera integrada –más de 5.500 fiduciarias y fondos de inversión colectiva administrados hoy, con cerca de 190 mil millones en activos–, mayor capacidad tecnológica y un plan para competir en un mercado que se consolida rápidamente. Según las directivas, la fusión reducirá la duplicación, fortalecerá la gobernanza corporativa y acelerará la transformación digital de sus servicios.
Tigo-Movistar foto:Tigo/Movistar
Fusión para sobrevivir
En el sector de las telecomunicaciones, otro anuncio decisivo fue la decisión de la dirección de Tig y Movistar de fusionar sus operaciones. La decisión se convirtió en uno de los acontecimientos empresariales más influyentes del año, tanto por el tamaño del mercado involucrado como por el giro estratégico que implica para el sector.
Esta integración llega en un momento de profunda presión competitiva: La industria enfrenta altos requisitos de capital, tarifas que siguen bajo presión por la intensa competencia comercial y la necesidad de implementar infraestructura para 4G, 5G, fibra óptica y servicios empresariales avanzados.
La fusión implica la formación de un operador de escala suficiente para competir con Claro, que hoy domina el mercado y concentra buena parte de su inversión en redes móviles y fijas. También abre la puerta a una reorganización del ecosistema digital de Colombia, ya que la nueva empresa buscará integrar portafolios de servicios móviles, domésticos, de datos empresariales y de nube, uniendo capacidades que hasta ahora han competido de forma independiente.
Se esperan mejores velocidades, mayor cobertura y servicios empaquetados más competitivos para el consumidor final, aunque los reguladores necesitarán definir los términos de competencia, portabilidad y espectro para evitar concentraciones dañinas.
En definitiva, se trata de una fusión que no sólo reorganiza a dos operadores tradicionales, sino que también redefine la estructura competitiva del mercado colombiano en servicios convergentes, tecnología y conectividad digital.
